實體零售企業的平臺化戰略轉型_東方風力發電網

青岛福彩中奖了:實體零售企業的平臺化戰略轉型

放大字體  縮小字體 發布日期:2018-05-28   瀏覽次數:1349
核心提示:數字技術的大幅度進步,促進了平臺戰略的快速發展,在平臺戰略的基礎上又衍生出開放式創新、企業生態系統等戰略,企業戰略正從強化內部管理,轉移到提升外部價值。
  數字技術的大幅度進步,促進了平臺戰略的快速發展,在平臺戰略的基礎上又衍生出開放式創新、企業生態系統等戰略,企業戰略正從強化內部管理,轉移到提升外部價值。平臺、開放式創新和生態系統,這些經營戰略使企業能夠與外部個體、組織和社群彼此交互,創造價值。由于采用這些戰略的企業不僅獲得了豐厚的收益,而且對社會產生了深遠的影響,其相關概念,如開放性、合作競爭,越來越受到重視。
  
  純粹的互聯網企業有一個共同的特征,就是不生產實物性的產品,只提供信息服務,由此來看,其實每一家互聯網企業都是一個平臺,如社交平臺(騰訊)、電子商務平臺(淘寶、京東)、信息生產或信息提供平臺(滴滴打車、美團、百度等)。因此,在互聯技術的背景下,只要找到一個合適的商業機會,互聯網創業比線下實體創業要容易得多。
  
  放到線下來看,也可以把所有的實體企業分為兩種:第一種是生產型企業,生產產品或服務;第二種是平臺型企業,不生產產品和服務,提供一個平臺,讓別人銷售產品或服務,最普遍的就是面向終端的零售企業、外貿企業,尤其那些采用招商租賃制的零售企業,更是一個純粹的平臺提供商。
  
  由此來看,平臺的本質是:提供產品交易或信息對接的場所,自己本身不生產也不銷售產品。如果說平臺有產品的話,那其核心產品就是信息,買方和賣方的信息,并圍繞信息的精準化、及時化提供配套服務,比如數據分析、搜索、數據送達等。
  
  平臺為什么重要?主要原因是來源于互聯網企業對線下實體企業的沖擊和啟發。線上的平臺可以將邊界做得越來越大,越來越開放。平臺上不僅僅集合了產品買家賣家,還衍生出其他的關聯業務,比如送貨、支付、信用以及其他需要信息的賣家等等。這樣的模式讓平臺企業建立起一套生態系統,功能越來越強大,無論對于賣方或者對于買方,都具備強大的議價能力。于是,一些線下的實體企業開始轉型做平臺型企業。
  
  實體企業的內部平臺化嘗試與轉型
  
  仔細分析企業內部,有工作流程就有上下游的關系,一旦存在上下游,就類似于買方和賣方,部門與部門之間,一方為另一方提供產品或服務,交由下一道工序繼續完成。這樣來看的話,企業本身也是一個平臺,各個部門與部門就是這個平臺上的買家和賣家,進行交互、合作。于是,企業本身開始進行平臺化的變革,每一個業務單元甚至每一位員工都可以成為一個自主單位,與上下游進行交易合作,這樣的模式即稱為“創客”。
  
  從稻盛和夫開始推行的阿米巴獨立經營預算核算制模式開始,企業內部的平臺化模式就已經初見雛形。海爾在1998年就開始設想將外部的市場機制引入到企業內部,做出一種“市場鏈”模式,讓上下游用SST的原則進行交易:上下游之間如果要交接流程,要么是上游向下游索償(S),要么是下游向上游索賠(S),如果既不索償也不索賠,那就要跳閘(T),說清楚了問題才能往下走。SST原則跟市場機制的道理是一致的,上游為下游提供了產品或服務,下游需要有償使用,向上游提供報酬;如果上游提供的產品或服務不合格,下游可以向上游索要賠償。
  
  企業內部平臺化最大的優點,在于充分的競爭與合作,讓上下游彼此更好地開展本職工作。用索賠、賠償的機制對工作的好壞優劣進行評估,與企業在市場上的生存之道一樣,如果企業沒有好的產品或服務就無法生存下去。但最大的難題是企業內部如何進行定價,索賠與索償的標準是什么。另一個問題就是,企業的后臺部門例如行政后勤、人力資源、財務等配套服務部門如何進行創客化的鏈條整合。
  
  平臺核心:免費是最貴的
  
  有專家指出,網絡效應的邏輯是,每當你增加一個新的用戶,前面原有N個用戶獲得的價值都會增加。在網絡效應下,如果你的用戶是對手的三分之一,你的價值可能只是對手的十分之一。同樣,如果你的對手用戶數比你多10倍,那么他的投入不是多10倍而是要多100倍。
  
  對平臺來說,用戶是關鍵,是核心資產,所以馬云說,免費是最貴的。阿里巴巴念念不忘要做社交,因為社交聚集了用戶,是所有流量最為方便的入口。只要有了強大的社交平臺,其他一切功能化的商業設施就都能往上搭建。例如僅僅一個微信,幾乎成為所有商業形態的基礎設施,瞬間在移動支付領域侵吞支付寶的江山,因為社交媒體是免費的,用戶打開率高,具有很強的延展性。
  
  平臺的用戶來源有兩種,第一是社交用戶,第二是平臺本身的定位用戶。社交用戶來自于聊天、交友的注冊用戶,如微信、QQ、陌陌等。社交軟件聚集了大量的用戶,但是如何商業化是個難題。如何讓這些熱衷于閑聊的人對平臺產生價值呢?在互聯網的PC時代,BBS是主要的社交平臺形式,天涯、貓撲等成為在線人數非常高的論壇,但是直到今天,這些高人氣的論壇也只能靠廣告賺錢,無法實現更高效的商業轉化。在移動互聯時代,圍繞社交媒體,開拓出付費、等級、或者游戲、購物等其他商業形態,實現了平臺的生態化拓展。第二種是平臺本身的定位用戶,指平臺本身具備強大的商業定位,具有明確的功能性價值吸引用戶,例如滴滴打車、美團等,其強大的定位價值直接吸引了無數的免費用戶。
  
  平臺產品:數據的精準及多樣性
  
  如前所述,平臺的核心產品是信息和數據。平臺通過大數據分析,能夠更加精準地把握用戶即將會需求什么,從而量身定制向用戶推薦合適的商品。平臺的數據分析及提供有以下三個方面:
  
  第一,用戶購買行為分析與預測。用戶在平臺上留下的任何痕跡,包括登陸、瀏覽、搜索以及購買,都會成為該用戶的數據,這些數據能夠反映用戶偏好和習慣。通過對用戶購買行為的分析,可以掌握用戶的消費能力、品牌偏好,通過對各種商品關聯度的分析,平臺可根據顧客的過往信息進行消費預測和洞察:該顧客還有可能會買什么。這樣的洞察對平臺上的商家來講是最具價值的,對顧客的信息推送將會更加精準。比如,我們從一位顧客經常購買奶粉,可以推測其可能會需求嬰兒用品;而顧客采購了家裝類商品,接下來就有可能需要家具類商品。
  
  第二,平臺對于商品的推送能力。在大數據的支撐之下,平臺可以更加精準地向顧客提供針對性的商品信息。一個內向型顧客可能更多地需要咖啡、茶、影院以及與閱讀相關的產品,而一個外向型顧客更需要色彩鮮艷的裝飾、聚會、旅行以及戶外運動的相關商品。對針對性顧客的商品推薦能力,是基于平臺對眾多顧客的分類,以及對顧客過往購買經歷的分析和篩選。
  
  第三,平臺對顧客的分類能力。對顧客進行數據分析并進行分類,從而有針對性地進行信息的傳遞。傳統意義上,較為流行的是RFM模型,重點考察顧客的三大客觀數據即最近的一次消費、消費頻次和總消費金額,以RFM搭建數據庫,將顧客進行分類。但是,大數據運用的互聯網時代,顧客更多的主觀性表現可以被獲取,平臺需要在具有一般普遍可歸納的基礎之上,按照相互關聯的指標,將所有的顧客群進行細分。
  
  平臺的生態化整合發展
  
  無論對于線上平臺還是線下平臺,平臺的生態化搭建最重要的思考是:平臺上可以加載哪些商業形態?這些商業形態如何實現互補、共享和彼此增強?對集團企業而言,各類相關產業可以彼此形成上下游關系,建造封閉的正向循環鏈條。比如阿里巴巴,一直在布局與核心能力相關的產業,包括醫療、出行、娛樂等。而對某一個平臺而言,其上搭載的不僅僅是某一些特定品類的產品,還可以延伸更多的服務,比如微信平臺,依附了諸如支付、購物、外賣和出行等商業功能。
  
  平臺企業好比一片森林,森林里有參天大樹,也有灌木,還有草皮,大小植物共同生長,形成健康良性的生態系統。對傳統的實體企業來說,搭建豐富多元的相關業態能夠更好地共享客戶資源,使各業態彼此促進,繁榮共生。
  
  家居零售企業的平臺化戰略思維
  
  以租賃為主要經營模式的家居零售商場,是十分標準的實體平臺企業,如何借鑒線上平臺企業的成功經驗,開發更加有效、更加具有競爭力的新商業模式,需要我們進一步變換思維,適應市場的變化和需求。
  
  第一,在企業內部進行作業平臺化的變革。企業內部的每一個部門需要成為獨立核算的業務單位,每個部門需要有成本收益意識。在企業內部作業的時候,形成SST機制,用類似于市場化的方式,上游為下游服務,下游為上游買單,提升整個企業鏈條的運轉效率。
  
  第二,商場內業態結構的平臺化。一直以來,紅星美凱龍力求豐富相關業態,設計師、家紡、餐飲等已經越來越成為我們必要的招商對象。但是,從平臺生態化的角度考慮,我們還需要更加豐富的業態形式,需要把平臺打造成一切與家庭有關的服務的供應商—家庭的娛樂、休閑、聚會、旅游等。而且通過跨界和多元的場景,也會進一步提升我們平臺的含金量,提升娛樂價值和體驗感受。
  
  第三,數據分析以及數據提供的平臺能力。在這方面我們目前還是比較薄弱。顧客在我們商場的每一次行動,逛店、選購、售后評價反饋、復購等等需要形成完整的數據并進行分類,從而可以更加精準地鎖定顧客,推薦商品。同時,對我們一段時間內所有的銷售出去的商品而言,也需要做出橫向與縱向的分析和比較,暢銷、滯銷、均價水平、風格等,以向經銷商提供建議,作為經銷商日常經營的重要參照依據。
  
  第四,每一個品牌展廳的平臺化和復合化搭建。展廳的布局和品類設置需要更加開放,將每一個展廳當做一個平臺來搭建,而不僅僅是商場的陳列展示專廳。它應該是一個多功能的娛樂放松載體,可以閱讀、休閑、娛樂等,產品銷售成為平臺功能的一部分,而且上面的產品會更加豐富多元,不僅僅局限于(如沙發或者床等)某一種品類。(作者系紅星美凱龍集團副總裁)
 
 
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